3 Шага к более «предсказуемой» организации

3 Шага к более «предсказуемой» организации
Прогнозирование доход - это процесс, который команды продаж использовали на протяжении десятилетий, чтобы помочь руководителям компаний принимать более обоснованные решения о будущем. Итак, почему бы не расширить эту практику до остальной организации? Прося всех сотрудников прогнозировать свои собственные результаты на основе любых целей и показателей, имеющих решающее значение для их рабочих мест, у руководителей и руководителей будет хрустальный шар.

Прогнозирование доход - это процесс, который команды продаж использовали на протяжении десятилетий, чтобы помочь руководителям компаний принимать более обоснованные решения о будущем. Итак, почему бы не расширить эту практику до остальной организации? Прося всех сотрудников прогнозировать свои собственные результаты на основе любых целей и показателей, имеющих решающее значение для их рабочих мест, у руководителей и руководителей будет хрустальный шар.

Связанный: Прогнозирование успеха в бизнесе через объектив продукта и бренда

И этот актив, который громадный, позволит им уверенно продвигаться вперед, делать стратегические корректировки курса и реагировать более резко и эффективно по мере возникновения проблем.

Вот три шага, которые могут предпринять руководители, чтобы марксировать прогностическую силу своих команд:

1. Начните с квартальных целей.

Прежде чем сотрудники смогут прогнозировать свою производительность, должны быть установлены цели. Эта процедура начинается с набора корпоративных целей, разработанных генеральным директором. Затем команда руководства устанавливает свои собственные поддерживающие цели, и процедура продолжается по организационной лестнице до тех пор, пока у сотрудников не будет небольшого количества целей, которые, как ожидается, будут встречаться в этом квартале. Эта известная каскадная структура устанавливает выравнивание и фокусировку для всех сотрудников, позволяя им знать не только то, над чем они должны работать, но также и то, как они поддерживают цели компании.

2. Собирайте прогностическое понимание этих целей каждую неделю.

Набор квартальных целей сотрудника - это, по сути, первоначальный прогноз эффективности. Сотрудник говорит, & ldquo; Это те цели, которые, как я полагаю, я могу достичь, чтобы способствовать более широкому успеху компании. & Rdquo;

С учетом этого первого прогноза пришло время для второго шага: работник должен обновлять прогноз каждую неделю , заявив, насколько он или она может достичь цели в течение квартала. Также важно просить сотрудников о качестве восприятия. Например, члены команды разработчиков программного обеспечения могут полагать, что они могут закончить новый продукт в течение квартала, но они не могут поверить, что качество соответствует номиналу. Это критическая информация, которую команда руководства нуждается сразу, а не в конце квартала, когда о ней ничего нельзя сделать. Это «канарейка» в угольной шахте; эффект чрезвычайно ценный.

Вот почему еженедельная каденция предсказания жизненно важна, так как точность предсказания может быстро распадаться на основе неожиданных факторов. Ни один план не выдерживает первого контакта с противником, как сказал прусский генерал Гельмут фон Мольтке. Или, как сказал Майк Тайсон, & ldquo; У каждого есть план, пока они не будут пробиты в рот. & Rdquo;

Связанные: Запуск бизнес-прогнозов - это не черная магия, просто умный бизнес

3. Проверяйте прогнозы сотрудников еженедельно.

Руководители и управленческие команды должны анализировать прогнозы, предоставляемые сотрудниками каждую неделю (желательно с открытыми комментариями). В идеале у них будет платформа, которая фиксирует и агрегирует еженедельные оценки вероятности и качества. Это должно позволить лидерам быстро выявлять цели, которые могут оказаться под угрозой, и вмешаться, если это возможно.

Реализация такой системы требует сильного руководства от генерального директора и созданной культуры доверия. Сотрудники должны быть уверены в том, что каждую неделю сообщают о своей фактической вероятности выполнения конкретных задач и получаемого ими качества. И они должны чувствовать себя комфортно, публично признавая, когда их прогнозы оказываются в стороне от базы.

Расширение прогнозирования за пределами продаж, включая все функции компании, - это будущее. Руководители и руководители, которые обнимают его, будут гораздо более успешными.

Связанные: Прогнозирование продаж - от Reps, по крайней мере - мертво